和許多房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營企業(yè)不同，安居建業(yè)成立之初便是肩負(fù)著特殊使命而來。

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穩(wěn)定房地產(chǎn)市場對(duì)于國家全方位守住安全底線至關(guān)重要。面對(duì)房企暴雷、債務(wù)逾期、項(xiàng)目停工的行業(yè)現(xiàn)狀，深圳市安居建業(yè)投資運(yùn)營有限公司（以下簡稱“安居建業(yè)”）應(yīng)運(yùn)而生。公司立足深圳，以市場化、法治化、保本微利為原則，防范化解房地產(chǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)，承接深圳市范圍內(nèi)涉險(xiǎn)房地產(chǎn)項(xiàng)目“三保一防”任務(wù)，并輻射全國，打造專業(yè)的特殊資產(chǎn)投資運(yùn)營綜合服務(wù)平臺(tái)。

自成立以來，已紓困盤活項(xiàng)目超20個(gè)，操盤、參與監(jiān)管及服務(wù)項(xiàng)目面積超430萬平方米，涉及城市地標(biāo)項(xiàng)目投資開發(fā)、大片區(qū)城市更新改造、城市級(jí)片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)等多種項(xiàng)目類型。安居建業(yè)創(chuàng)新采用紓困模式，給業(yè)界交出了一份不俗的“成績單”，亮眼成績背后，是安居建業(yè)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、保障國有資產(chǎn)安全的使命支撐，以及自身順應(yīng)環(huán)境的快速進(jìn)化。

近日，廣聯(lián)達(dá)助理總裁、數(shù)字建設(shè)方研究院院長徐穎與安居建業(yè)副總經(jīng)理程鵬進(jìn)行了深度交流，我們通過本文，對(duì)精華內(nèi)容進(jìn)行梳理和呈現(xiàn)，解碼安居建業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略前瞻的數(shù)字化藍(lán)圖。

基于不確定的外部環(huán)境，明確自身的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標(biāo)

面對(duì)風(fēng)云變幻的國際形勢和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)格局，保持戰(zhàn)略定力尤為重要。安居建業(yè)身處特殊的不良紓困行業(yè)，對(duì)自身戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)的把握有格外深入的體會(huì)。

從二十屆三中全會(huì)透露出的整體信息來看，國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)的基本面仍保持著相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)勢。安居建業(yè)作為政府成立的平臺(tái)，在大方向上的首要堅(jiān)持，便是落實(shí)黨中央的相關(guān)會(huì)議精神，全面準(zhǔn)確把握進(jìn)一步全面深化改革、化解行業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)舉措，以實(shí)際行動(dòng)躬身入局，盤活出險(xiǎn)項(xiàng)目。

與此同時(shí)，安居建業(yè)也深刻地認(rèn)識(shí)到，化險(xiǎn)紓困只是階段性任務(wù)，放眼未來，更多地是需要思考如何通過自身努力，為行業(yè)賦能，促進(jìn)全行業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。所以安居建業(yè)基于市場化和法治化的底層邏輯以及自身經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，提煉出了既具備前瞻性又符合發(fā)展實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃。

在戰(zhàn)略上，面對(duì)不確定的外部環(huán)境，安居建業(yè)首先堅(jiān)定自身定位，發(fā)揚(yáng)并積累專業(yè)優(yōu)勢，不斷總結(jié)沉淀先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)提升反哺能力；其次結(jié)合四方股東和政府的要求，將風(fēng)險(xiǎn)控制放在第一位，以保本微利的模式進(jìn)行化險(xiǎn)紓困，穩(wěn)扎穩(wěn)打走好每一步。

在經(jīng)營目標(biāo)上，“三保一防”（保交樓、保民生、保穩(wěn)定和防范化解房地產(chǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)）無疑是一條目的明確但注定充滿波折的道路，置身于新的行業(yè)、新的賽道，四方股東對(duì)安居建業(yè)充分授權(quán)，業(yè)務(wù)上既要保證國資安全，又要完成紓困任務(wù)，在沉淀企業(yè)文化的同時(shí)，更要力爭對(duì)行業(yè)再發(fā)力。

有別于傳統(tǒng)房開企業(yè)，以獨(dú)特治理架構(gòu)，支撐公司良性發(fā)展

安居建業(yè)的業(yè)務(wù)相對(duì)特殊，涉及的利益方諸多，要實(shí)現(xiàn)多方的平衡，在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，必然跟傳統(tǒng)的房開企業(yè)有所不同。

安居建業(yè)在組建之初，便明確了“金融+地產(chǎn)”的總路線。若依照常規(guī)的地產(chǎn)開發(fā)模式，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估、收購，再去介入、繼續(xù)開發(fā)、退出，風(fēng)險(xiǎn)頗大，資產(chǎn)的質(zhì)量往往也良莠不齊。安居建業(yè)認(rèn)為，只有通過“金融+地產(chǎn)”的手段，才能把市面上以不動(dòng)產(chǎn)為載體的房地產(chǎn)項(xiàng)目盤活。

在“金融+地產(chǎn)”的路線牽引下，安居建業(yè)的組織架構(gòu)呈現(xiàn)出兩大特征：一方面，安居建業(yè)是一家國企，運(yùn)行于黨管企業(yè)管理的大框架之下，擁有自己的黨支部，并積極發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，確保組織的先進(jìn)性和純潔性。

另一方面，安居建業(yè)遵照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等等，確保各治理主體嚴(yán)格依照章程行權(quán)履職。

落到每一個(gè)部門或一線平臺(tái)，組織設(shè)置首先滿足地產(chǎn)的相應(yīng)基本功能，諸如開發(fā)、工程、成本、采購、風(fēng)控等。其次，設(shè)立負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理部門，由于許多項(xiàng)目需要從產(chǎn)業(yè)的維度整體盤活，以深圳灣超級(jí)總部基地B塔項(xiàng)目為例，安居建業(yè)完成資產(chǎn)方交易后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了深度開發(fā)，而后再通過商辦事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃、持有、經(jīng)營，使它更好地吸引產(chǎn)業(yè)來服務(wù)深圳市的發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目價(jià)值。其三，深圳出險(xiǎn)項(xiàng)目多集中在城市更新項(xiàng)目，基于這一背景，在全國多地住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局更名為住房和城市更新局的趨勢下，安居建業(yè)專設(shè)城市更新事業(yè)部，圍繞深圳市可持續(xù)發(fā)展的大目標(biāo)，發(fā)揮其獨(dú)特的作用和價(jià)值。最后，安居建業(yè)還擁有金融相關(guān)板塊，鑒于當(dāng)前公司體量有限，也希望未來可以借助國外先進(jìn)的私募基金模式，引進(jìn)更多志同道合的伙伴，并肩為行業(yè)輸血、造血、換血，建立金融和實(shí)體企業(yè)良性循環(huán)的暢通渠道。

創(chuàng)新組織協(xié)作模式，讓目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)得到充分貫通

不難看出，相較于傳統(tǒng)房開企業(yè)，安居建業(yè)的管理鏈條功能更全、流程更多、要求更高，項(xiàng)目運(yùn)作周期較長。面對(duì)層層挑戰(zhàn)，安居建業(yè)不僅打破了外界對(duì)國企“管理效能不夠”的片面認(rèn)知，更是通過創(chuàng)新組織協(xié)作模式，讓目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)得到全面貫徹，保障項(xiàng)目乃至企業(yè)的行穩(wěn)致遠(yuǎn)，而這正是得益于其國企身份加市場化運(yùn)作的特色。

作為一家國有企業(yè)，安居建業(yè)無論是項(xiàng)目的投資、采購、成本，還是股權(quán)債權(quán)的持有、退出，都嚴(yán)格執(zhí)行國資監(jiān)管的要求，在頂層的議事規(guī)則、運(yùn)作模式和決策流程上，也擁有完善的文件化規(guī)范。內(nèi)控建設(shè)緊跟政府訴求和國資監(jiān)管要求，確保業(yè)務(wù)有序合規(guī)開展。在監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)控制上，安居建業(yè)設(shè)立了獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)部門和紀(jì)檢審計(jì)部門進(jìn)行督查，確?！案沙墒?，不出事”，嚴(yán)守經(jīng)營底線。

值得一提的是，安居建業(yè)在組織內(nèi)部建立了從下而上、快捷高效的溝通渠道。從成立伊始的十幾名員工到如今一百多名員工，公司始終堅(jiān)持召開全員周例會(huì)，在會(huì)上發(fā)揮個(gè)人專業(yè)所長，充分討論分享，幫助全員同步校準(zhǔn)目標(biāo)、規(guī)范項(xiàng)目邊界、明確權(quán)責(zé)劃分，并快速傳遞價(jià)值經(jīng)驗(yàn)，讓管理工作事半功倍。

此外，安居建業(yè)堅(jiān)持“專業(yè)在前，管理在后”的管理方針，靈活運(yùn)用矩陣式組織，建立了PMO工作機(jī)制，由各專業(yè)PM共同參與，形成固化的內(nèi)部溝通和決策模式，打破部門隔閡，多專業(yè)力出一孔，更直接有效作用于盤活項(xiàng)目上。

維護(hù)陽光公正的行業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管和經(jīng)營的平衡

安居建業(yè)是根據(jù)深圳市的戰(zhàn)略部署和統(tǒng)籌安排，遵照依法合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)可控、商業(yè)可持續(xù)準(zhǔn)則打造專業(yè)的特殊資產(chǎn)投資運(yùn)營綜合服務(wù)平臺(tái)，其定位決定了它既要滿足上級(jí)單位的監(jiān)管需要，又要能夠在市場競爭中贏得一席之地。那么，它是如何實(shí)現(xiàn)監(jiān)管和經(jīng)營的平衡的呢？

程總表示，作為一家企業(yè)，盈利意味著抗風(fēng)險(xiǎn)能力的構(gòu)建，所以安居建業(yè)在嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，按照上級(jí)股東下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)的要求開展業(yè)務(wù)，追求保本微利。

監(jiān)管和經(jīng)營，二者也應(yīng)該是有機(jī)統(tǒng)一的——只有監(jiān)督做到位了，公司整個(gè)治理、管控做到位了，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。對(duì)此，習(xí)近平總書記提出的“兩個(gè)一以貫之” 便可以很好地解答這個(gè)問題——堅(jiān)定站在國企的角度，服從黨組織的管理，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政的建設(shè)，并建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。安居建業(yè)以廉政建設(shè)為根本，率先保證項(xiàng)目本身不出大風(fēng)險(xiǎn)，在公司的架構(gòu)設(shè)計(jì)上，設(shè)置相互獨(dú)立又可以相互監(jiān)督的崗位，例如獨(dú)立的紀(jì)檢部門和審計(jì)部門，切實(shí)防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

文化上，安居建業(yè)積極倡導(dǎo)清正廉明的干事氛圍，強(qiáng)調(diào)公平、公正、高效開展業(yè)務(wù)，在面對(duì)每一個(gè)客戶、每一家困境企業(yè)時(shí)，始終以公正的態(tài)度幫助它們?cè)O(shè)計(jì)紓困方案，如此一來，市場便會(huì)更加歡迎這類企業(yè)去介入。

當(dāng)前，困境企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)等監(jiān)管也在慢慢發(fā)生改變，目標(biāo)逐漸趨向一致，安居建業(yè)清晰地將自身定位為服務(wù)平臺(tái)，它們相信，只要把陽光公正的環(huán)境維護(hù)好，把專業(yè)力量積聚好，堅(jiān)定護(hù)航美好的使命，為困境企業(yè)、存量債權(quán)機(jī)構(gòu)及每一位購房者創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，就能在行業(yè)里占據(jù)一席之地。

不良資產(chǎn)千人千面，依托創(chuàng)新性和開放性創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值

不良資產(chǎn)存在非標(biāo)性，可謂“千人千面”，這意味著，安居建業(yè)每次面對(duì)的標(biāo)的、溝通對(duì)象以及項(xiàng)目本身存在的問題都各不相同。為此，安居建業(yè)以創(chuàng)新性和開放性思維，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的底層邏輯，研判恰當(dāng)?shù)奶幹梅绞?，這其中就包括通過收購資產(chǎn)包修復(fù)的方式盤活，或者是通過輕資產(chǎn)受托服務(wù)的方式盤活，以及通過債務(wù)重組進(jìn)行不良債盤活等多種方式。目前，安居建業(yè)已提煉出6種模式，方便公司對(duì)癥下藥、有的放矢。

在具體的紓困過程中，程總認(rèn)為，一定要學(xué)會(huì)傾聽。一個(gè)不良項(xiàng)目往往牽扯購房者、開發(fā)商、金融債權(quán)方、供應(yīng)商等多個(gè)利益方，安居建業(yè)會(huì)委派專業(yè)的盡調(diào)團(tuán)隊(duì)，將項(xiàng)目的基本面、歷史沿革摸清，再和各利益方進(jìn)行協(xié)商，找到契合點(diǎn)，基于多方訴求和安居建業(yè)的力所能及，協(xié)調(diào)各方價(jià)值導(dǎo)向，通過這一系列工作，創(chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，使項(xiàng)目可以快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

簡而言之，安居建業(yè)會(huì)重點(diǎn)考量其介入和賦能能夠?yàn)轫?xiàng)目帶來的亮點(diǎn)和增量，并秉持對(duì)合作方公開負(fù)責(zé)的態(tài)度開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

然而，開放和創(chuàng)新也意味著難免犯錯(cuò)，如何在這個(gè)過程中減少風(fēng)險(xiǎn)，讓大家放心干、大膽做呢？

第一，國企的決策是民主集中制，首先要充分實(shí)現(xiàn)民主，再通過相關(guān)會(huì)議做集中性決策。安居建業(yè)首先會(huì)盡量讓每一個(gè)員工都發(fā)聲，集思廣益后再進(jìn)行合理研判，找到問題背后的根本邏輯，再做出廣為接納的決策。有了這一步，就可以有效規(guī)避顛覆性、系統(tǒng)性的決策風(fēng)險(xiǎn)，避免決策出現(xiàn)重大失誤。

第二，安居建業(yè)以“對(duì)事不對(duì)人”為企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，遇到錯(cuò)誤，不直接針對(duì)個(gè)人，首先解除大家的后顧之憂，再積極地發(fā)動(dòng)多專業(yè)，集思廣益，協(xié)同找到問題根源再快速解決。

第三，安居建業(yè)始終強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，如果團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)失誤，團(tuán)隊(duì)成員不互相推諉，而是達(dá)成共同責(zé)任的共識(shí)，營造開放共創(chuàng)的環(huán)境。在這樣的氛圍下，員工沒有太多心理負(fù)擔(dān)，反而更敢于做創(chuàng)新，敢于基于事實(shí)和自身的專業(yè)做判斷，直言進(jìn)諫。

第四，正如中央政治局會(huì)議中所提，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是中層管理者，都要真正做到“為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)，為干事者撐腰”。當(dāng)每個(gè)人都心懷公司、心懷行業(yè)，實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值”的使命也更順理成章。

同時(shí)，安居建業(yè)也擁有一套“專屬”的考核機(jī)制——完成考核指標(biāo)，做完本職工作，并不意味著考核能拿到高分，而是會(huì)對(duì)員工的產(chǎn)出價(jià)值、主觀能動(dòng)性等維度進(jìn)行綜合評(píng)估。盡管安居建業(yè)對(duì)個(gè)人的廉政問題“零容忍”，但這并不意味著不允許員工犯錯(cuò)，除原則性問題外，犯錯(cuò)有時(shí)候反而意味著員工在工作中敢于嘗試。所以，為鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，公司在考核上對(duì)員工本職工作只設(shè)置80-90%的權(quán)重，剩下10%員工可以根據(jù)自己有意愿的工作自行填寫，再由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)這些額外工作給出分值。和大多數(shù)國企一年一次或者半年一次的考核頻率不同，安居建業(yè)考核周期為季度，充分激發(fā)了員工積極性。

結(jié)合獨(dú)特定位和業(yè)務(wù)特色，規(guī)劃落地?cái)?shù)字化藍(lán)圖 

在數(shù)字中國的戰(zhàn)略背景下，安居建業(yè)也將數(shù)字化作為重點(diǎn)推進(jìn)工作，并規(guī)劃了能夠持續(xù)落地的數(shù)字化建設(shè)階段和藍(lán)圖。

第一，基于安居建業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，數(shù)字化建設(shè)必須從業(yè)務(wù)出發(fā)，并服務(wù)于業(yè)務(wù)。首先要開發(fā)專業(yè)系統(tǒng)，通過數(shù)字化梳理業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)效率，沉淀工作成果，對(duì)比目標(biāo)差異，便于后續(xù)進(jìn)行經(jīng)營分析和經(jīng)營決策。除了滿足普通房地產(chǎn)開發(fā)以外，還要基于不良資產(chǎn)盤活服務(wù)的特點(diǎn)，增加資產(chǎn)運(yùn)營板塊，未來還會(huì)建立基金公司管理的開放系統(tǒng)，以及一些經(jīng)營分析的模塊，以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二，數(shù)字化供應(yīng)商的接口和技術(shù)存在差異，安居建業(yè)要求各系統(tǒng)之間必須實(shí)現(xiàn)打通，做到無縫連接，發(fā)揮1+1>2的作用，避免到下個(gè)業(yè)務(wù)還要“重復(fù)造輪子”。

第三，安居建業(yè)旨在服務(wù)行業(yè)，所以希望能夠開放自身數(shù)字化系統(tǒng)的端口，將相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)介入之后能夠創(chuàng)造新的價(jià)值，通過數(shù)字化系統(tǒng)向服務(wù)方的披露，讓股東單位、金融機(jī)構(gòu)、困境企業(yè)都能清晰看到項(xiàng)目的良性變化。

第四，安居建業(yè)堅(jiān)持“只有一套數(shù)據(jù)”，并不會(huì)為了匯報(bào)等場景去造另一套數(shù)據(jù)。因此在整個(gè)業(yè)務(wù)的定義、數(shù)據(jù)采集和管理上，公司會(huì)通過嚴(yán)格的制度和全新的管理，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和唯一性。

最后，安居建業(yè)希望數(shù)字化建設(shè)不僅僅要賦能業(yè)務(wù)，更要能形成體系，相互印證，通過數(shù)字化的積累，對(duì)業(yè)務(wù)將來的復(fù)盤或戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據(jù)，輔助管理者提升決策的科學(xué)性和效率。

總結(jié)而言，安居建業(yè)的數(shù)字化藍(lán)圖主要圍繞三大平臺(tái)的建設(shè)：一是經(jīng)營管理平臺(tái)，二是風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)，三是對(duì)合作方開放端口的共享平臺(tái)。公司當(dāng)下成立時(shí)間尚短，數(shù)字化建設(shè)仍處于第一階段，即完善經(jīng)營管理平臺(tái)。在廣聯(lián)達(dá)的助力下，安居建業(yè)目前已經(jīng)搭建起工程管理平臺(tái)及招采平臺(tái)，后續(xù)會(huì)依照各系統(tǒng)的建設(shè)情況和數(shù)據(jù)沉淀情況，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，逐步向合作方開放。

在藍(lán)圖規(guī)劃上，安居建業(yè)首先會(huì)通過數(shù)字化鞏固強(qiáng)化自身優(yōu)勢，在不良地產(chǎn)項(xiàng)目的盤活上，強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)系統(tǒng)，通過這些系統(tǒng)持續(xù)提煉公司能力，并結(jié)合運(yùn)營性資產(chǎn)、商業(yè)辦公等不同業(yè)態(tài)項(xiàng)目需求拓展商業(yè)板塊數(shù)字化建設(shè)，例如辦公大樓智能化服務(wù)與運(yùn)營等。同時(shí)，針對(duì)不良資產(chǎn)盤活，逐步拓展資金募集、金融資產(chǎn)管理以及退出等相關(guān)領(lǐng)域的信息化，圍繞數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)，最終形成一體化系統(tǒng)，支撐業(yè)務(wù)及公司的良性發(fā)展。

結(jié)語

安居建業(yè)的成立和發(fā)展，離不開安居集團(tuán)的放權(quán)和賦能，也離不開安居集團(tuán)、特區(qū)建工集團(tuán)、深業(yè)集團(tuán)和萬科集團(tuán)四方股東的協(xié)力支持。隨著行業(yè)調(diào)整進(jìn)入“深水區(qū)”，安居建業(yè)的發(fā)展模式也為地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了可借鑒的樣本。

隨著安居建業(yè)數(shù)字化建設(shè)步伐的加快，其行業(yè)勢能必將持續(xù)增強(qiáng)，未來又會(huì)有怎樣創(chuàng)舉和成績，我們拭目以待。