文：李全偉 《哈佛商業(yè)評論》中文版助理主編

來(lái)源：哈佛商業(yè)評論

只用25年，廣聯(lián)達科技股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)廣聯(lián)達）在中國建筑信息化、數字化領(lǐng)域占據領(lǐng)軍地位，在國際上，廣聯(lián)達僅次于歐特克、天寶、奔特力這三家公司，位居全球建筑信息化數字化企業(yè)的第四位。特別是，在四家公司中，廣聯(lián)達是增長(cháng)速度最快、成長(cháng)性最好的公司。作為最新入選中國卓越管理公司（BMC）的廣聯(lián)達靠什么成為一家全球頭部企業(yè)？日前，我們采訪(fǎng)了廣聯(lián)達董事長(cháng)、總裁袁正剛，探究公司的卓越管理之道。

不同之處

由于廣聯(lián)達不是一家面對大眾的公司，一般人對其不甚了解。通俗而言，廣聯(lián)達是一家聚焦建筑領(lǐng)域全生命周期數字化的高科技企業(yè)?？蛻?hù)包含行業(yè)管理方、建設方、設計方、施工方、咨詢(xún)方、建材廠(chǎng)商、城市運營(yíng)方、教育培訓方（各大建筑高校、院系）、金融服務(wù)方，廣聯(lián)達為這些主體，提供以建設工程領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)化應用為核心基礎支撐，以產(chǎn)業(yè)大數據、產(chǎn)業(yè)鏈金融等為增值服務(wù)的數字建筑全生命周期解決方案。

袁正剛介紹說(shuō)，廣聯(lián)達與歐特克、天寶、奔特力有所不同。這三家公司都是從建筑設計領(lǐng)域入手，向下延伸，進(jìn)入建筑領(lǐng)域全生命周期，而廣聯(lián)達是從成本管理入手進(jìn)入。盡管兩種進(jìn)入方式各具特色，但廣聯(lián)達向上延伸和向下延伸，都有自己的優(yōu)勢和張力。雖然廣聯(lián)達設計軟件起步較晚，但目前公司已經(jīng)推出具備自主知識產(chǎn)權的國產(chǎn)設計產(chǎn)品，且擁有自主知識產(chǎn)權的平臺和引擎，這推動(dòng)了公司向世界頂尖的建筑科技企業(yè)邁進(jìn)。

2023年是疫情恢復的一年，卻也是至為艱難的一年，國際貨幣基金組織（IMF）總裁在年初指出，全球超過(guò)三分之一的經(jīng)濟體將衰退，2023年全球GDP增長(cháng)有25%的可能性會(huì )低于2%。在這樣的大環(huán)境下，很多企業(yè)收入大幅下滑，經(jīng)營(yíng)慘淡。而廣聯(lián)達一如既往實(shí)現了持續增長(cháng)，以2023年一季度為例，廣聯(lián)達一季度較去年同期相比收入增長(cháng)15.79%，凈利潤增長(cháng)10.10%。從更長(cháng)的時(shí)間來(lái)看，疫情三年，雖然廣聯(lián)達的管理經(jīng)營(yíng)遭遇了很多挑戰，但總體依然保持了40%以上的利潤增速，這并不容易。袁正剛總結了以下四點(diǎn)主要原因。

廣聯(lián)達董事長(cháng)、總裁 袁正剛

四大核心驅動(dòng)力

使命的堅守。不同的公司有不同的成功要素，袁正剛把確定公司定位，也就是公司使命作為第一點(diǎn)。企業(yè)使命是企業(yè)存在的根本目的和價(jià)值所在，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。一家企業(yè)沒(méi)有靈魂就會(huì )失去存在的理由和價(jià)值。袁正剛說(shuō)，廣聯(lián)達的定位和使命一直很清晰，就是用科技創(chuàng )造美好的生活工作環(huán)境。

“我們不是局限在某一個(gè)建筑行業(yè)細分領(lǐng)域，而是著(zhù)眼在生活工作環(huán)境，包括房建、基礎設施，以及與生態(tài)相關(guān)的綠化、雙碳等方面?！睆V聯(lián)達還有一個(gè)定位是在科技上，以前公司定位成一家軟件公司，后來(lái)發(fā)現“軟件+硬件+數字化技術(shù)”綜合起來(lái)才能夠為行業(yè)提供最佳服務(wù)。從廣聯(lián)達20多年的發(fā)展歷程看，正是由于廣聯(lián)達的使命符合行業(yè)的發(fā)展和社會(huì )的發(fā)展，才讓公司打下了成功的基礎。

戰略的指引。除了公司使命外，廣聯(lián)達還特別強調戰略的重要性。廣聯(lián)達擁有清晰的戰略及高效的落地執行體系，確定為“數字化使能者”，深知數字化平臺將成為建筑業(yè)的新基建，綠色化、工業(yè)化、數字化是助力建筑行業(yè)轉型升級高質(zhì)量發(fā)展的核心戰略。

袁正剛說(shuō)，廣聯(lián)達的戰略會(huì )隨著(zhù)技術(shù)和市場(chǎng)的變化而調整?！白?015年開(kāi)始，我們思考公司的未來(lái)，因為2015年之前是第一個(gè)階段也是第一次創(chuàng )業(yè)，突破口選在工程造價(jià)這個(gè)領(lǐng)域。那時(shí)候公司的戰略目標是‘讓預算員甩掉計算器’，讓造價(jià)的工作效率更高，到2015年基本實(shí)現了，絕大部分相關(guān)工作采用了軟件辦公。之后我們考慮二次創(chuàng )業(yè)的戰略制定問(wèn)題，到2016年年底公司定了一個(gè)九年戰略，2017-2025年戰略定位是數字建筑，就是建筑行業(yè)的數字化，這里面最核心的是讓每一個(gè)工程項目成功。因為建筑行業(yè)的特點(diǎn)是項目制，每個(gè)項目都挺大，也很復雜，各不相同，只有項目管好了企業(yè)才能盈利。為此，廣聯(lián)達把讓每一個(gè)工程項目成功作為戰略原點(diǎn)，設計了廣聯(lián)達的戰略框架和戰略路徑?！?/span>

到目前看，廣聯(lián)達沿著(zhù)九年戰略發(fā)展下來(lái)，方向沒(méi)有錯，公司實(shí)現了持續增長(cháng)。九年戰略規劃比較長(cháng)，廣聯(lián)達每三年會(huì )確定具體戰略目標，也會(huì )回頭看和朝前看，會(huì )根據最新的情況做出一些針對性的調整。袁正剛說(shuō)，九年戰略的最后三年公司明確數字建筑是最重要的方向，廣聯(lián)達要形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的平臺。廣聯(lián)達不久前發(fā)布了建筑業(yè)務(wù)平臺，是根據行業(yè)最新的核心問(wèn)題做出的調整。

文化的力量。袁正剛把企業(yè)文化作為第三點(diǎn)提出，他說(shuō)：“我覺(jué)得廣聯(lián)達的文化從創(chuàng )業(yè)到現在一直在不斷繼承和發(fā)揚。公司最新版的文化是六條——客戶(hù)成功、開(kāi)放共贏(yíng)、誠信正直、同一個(gè)廣聯(lián)達、學(xué)習成長(cháng)、始終創(chuàng )業(yè)，這六條繼承了一次創(chuàng )業(yè)的精神又有所深化。比如公司一次創(chuàng )業(yè)中以客戶(hù)為中心的文化在不斷深化?！?/span>

袁正剛提到，廣聯(lián)達文化上強調創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新，公司借鑒了亞馬遜的Day one，中文翻譯是始終創(chuàng )業(yè)，這是廣聯(lián)達的文化基因。因為對一個(gè)做IT公司來(lái)說(shuō)，只有不斷創(chuàng )新，不斷變革，才能基業(yè)長(cháng)青。

企業(yè)文化看起來(lái)很虛，但作用巨大和持久。袁正剛認為，企業(yè)文化可以塑造整個(gè)團隊精神，可以強化整體戰斗力，還可以吸引人才。他特別強調，廣聯(lián)達人才的培養和提拔其背后都是文化的體現。

在使命和文化方面，許多公司雖然制定并掛在了墻上，但并沒(méi)有真正重視，也不知道如何讓它們發(fā)揮作用。袁正剛說(shuō)，公司上下一定要認同企業(yè)文化，文化才能發(fā)揮作用。從成立以來(lái)，廣聯(lián)達反復思考文化的目的是什么，不是一群人在這里感覺(jué)挺好，互相交朋友，這些都不是目的。企業(yè)文化的指向是為了堅守公司的使命和實(shí)現公司的戰略。文化就是能夠讓公司吸引和選擇有同樣使命感的人，一起行動(dòng)完成使命，這是真正的目的。

“企業(yè)文化要隨著(zhù)業(yè)務(wù)和戰略的變化而不斷更新。廣聯(lián)達六條企業(yè)文化經(jīng)過(guò)了大家兩三年時(shí)間反復深入討論才形成，當初第一版推出時(shí)，公司高層總覺(jué)得差一點(diǎn)什么，后面我們花了一年時(shí)間重新深入討論。這樣大家真正理解文化的目的是什么，公司到底應該需要什么樣的文化才能達成使命，由此確定的企業(yè)文化就不會(huì )虛了?！?/span>袁正剛說(shuō)。

核心技術(shù)的推動(dòng)。廣聯(lián)達是一家把核心技術(shù)作為核心驅動(dòng)力的公司，成立以來(lái)一直打造自己的核心技術(shù)。這個(gè)行業(yè)雖然很多技術(shù)投入十年才見(jiàn)效，但廣聯(lián)達堅持巨資投入。比如，建筑數字化行業(yè)最難的是設計軟件，廣聯(lián)達2013年開(kāi)始把研發(fā)目標瞄準設計軟件，組織單獨的設計隊伍，收購一些相關(guān)的技術(shù)和團隊，最終在2022年發(fā)布了自己的設計軟件。

袁正剛提到，設計是建筑行業(yè)最難工種的原因，是因為設計一定要為施工服務(wù)，有許多設計師不了解施工現場(chǎng)的具體工作，不了解施工管理，導致很多信息傳遞出現丟失或者不正確。另一個(gè)管理的難點(diǎn)是成本管理，對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)利潤率基本是3%，如果達不到3%，公司可能會(huì )虧損，所以成本管理關(guān)乎整個(gè)項目全生命周期。廣聯(lián)達是做成本管理起家，在這方面有天然的優(yōu)勢，發(fā)展起來(lái)之后，再發(fā)力設計方面。廣聯(lián)達的理念跟其他友商不太一樣，設計是為了后面的施工，為了成本管理能夠形成一體化，所以設計不只是為了設計師出圖，更為了整個(gè)項目的效益提升?；旧?，設計階段的影響決定成本的80%，以前在設計階段成本很難算清楚，導致絕大多數項目會(huì )超預算，甚至會(huì )遠超預算，這正是廣聯(lián)達重視設計和設計軟件的原因。另外，設計對施工的影響也非常大，設計方案對于施工的難度、施工的周期都起決定性的作用。廣聯(lián)達可以把設計跟成本管理和施工管理打通，在設計的開(kāi)始階段，廣聯(lián)達就能夠把成本和施工的難易程度說(shuō)清楚，能夠保證施工階段按照設計規劃執行。目前這一點(diǎn)，許多單位很難做到位。

同時(shí)，廣聯(lián)達堅持自主研發(fā)及技術(shù)創(chuàng )新，貫徹“自主研發(fā)+生態(tài)合作+投資并購”多輪驅動(dòng)的技術(shù)策略。全球設有七大研發(fā)中心，針對不同業(yè)務(wù)不同領(lǐng)域的關(guān)鍵核心技術(shù)展開(kāi)深度攻關(guān)，同步推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng )新和迭代升級，多維度強化自身的創(chuàng )新研發(fā)能力，掌握自主知識產(chǎn)權的關(guān)鍵核心技術(shù)，保持行業(yè)內的領(lǐng)先優(yōu)勢。

廣聯(lián)達在技術(shù)研發(fā)方面投入非常高，最近三年，公司在研發(fā)方面的投入占總營(yíng)收比重的30%左右，這個(gè)比例與同類(lèi)型公司以及廣聯(lián)達歷史相比，都是高的。研發(fā)人員在廣聯(lián)達1萬(wàn)多名員工中的占比達到40%，這個(gè)比例在同行業(yè)乃至整個(gè)高科技企業(yè)中也是比較高的。廣聯(lián)達認識到，現在技術(shù)發(fā)展飛快，新技術(shù)不斷涌現，公司的研發(fā)既要保持力度，也要對未來(lái)技術(shù)包括能夠改變行業(yè)的技術(shù)進(jìn)行鉆研和探索。

說(shuō)到挑戰，袁正剛認為，不論是公司還是個(gè)人，最大的挑戰還是自己的認知?！拔铱吹胶芏嗥髽I(yè)最大的瓶頸是CEO的認知出現天花板，造成了公司出現各種問(wèn)題?！?在他看來(lái)，這才是最大的問(wèn)題?！昂芏鄷r(shí)候人自己并不知道自己的慣性，但有時(shí)候，你的思維是否能打開(kāi)，你的心胸、你的格局是否能打開(kāi)，影響很多企業(yè)的重要決策。而企業(yè)家本身往往對此渾然不自知。這就需要不斷的有反饋機制，有外界的反饋，也要有自己的反省，這樣才能始終保持清醒?！?在他看來(lái)，只有不斷地在時(shí)代的滾滾洪流中學(xué)習、反饋、迭代、刷新，才能真正實(shí)現認知提升，才能不斷調整心態(tài)、調整格局，實(shí)現企業(yè)的高水平快速決策，從而帶領(lǐng)企業(yè)從勝利走向勝利。